Basiskennis dossier strategisch facilitair management

Samengesteld door: Kim Wolters, Henny Brullemans


Definitie

Binnen een onderneming probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair management. Strategisch facilitair management richt zich dus op de invulling en uitvoering van de facilitaire strategie. Een strategie is in theorie een proces waar gekeken wordt naar de omgevingsanalyse om vervolgens een bedrijfsplan te schrijven voor toekomstige obstakels. Echter houdt het in de praktijk meer in dan de bovengenoemde stappen. Veranderingen gaan sneller dan voorspeld, de economisch ontwikkeling kan wijzigen, medewerkers kunnen van baan wisselen; het is van belang dat de strategie overeenkomt met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie.

Facilitair

Voor het facilitair management is het de uitdaging om de ontwikkelingen en de implementatie van het Facilitair Strategisch Plan (FSP) aan te laten sluiten bij de vastgestelde doelen van de organisatie.  Het doel van dit plan is het weg nemen van onzekerheden om hierdoor de productiviteit van de medewerker te waarborgen. Voor de facilitair manager staan daarbij de volgende vragen centraal:

  • Hoe sluit de facilitaire functie aan op de primaire organisatie?
  • Op welke wijze operationaliseer ik mijn facilitaire strategie?
  • Welke instrumenten kan ik daartoe gebruiken?
  • Hoe bewaak ik de kwaliteit van de facilitaire functie in relatie tot de behoeften?

Benadering

De visie van de organisatie op de strategie bepaalt de invullingen en de inspanning voor het bereiken van deze strategie. De benadering van deze visie kan op 4 manieren:

1.   Ontwerp en plan
Er wordt vanuit gegaan dat deze door één persoon of afdeling ontworpen wordt met gebruik van verschillende instrumenten. Een van deze instrumenten de SMART analyse. Voordat de strategie wordt geïmplementeerd is hij geformuleerd.

2.   Evolutionair en lerend
De organisatie wordt gezien als een levend wezen dat wordt geconfronteerd met de cognitieve beperkingen van de mens. Hiermee wordt duidelijk dat er grenzen zijn tussen analysevaardigheden en logica. Er wordt in de meeste gevallen voor een lerende benadering gekozen waar ruimte is voor ideeën en invloeden van alle afdelingen.

3.   Politiek-cultureel proces
De organisatie wordt gezien als netwerk (medewerker, vakbond, aandeelhouders) die belang hebben bij de machtsvraagstukken. Binnen dit netwerk wordt onderhandeld, gebouwd en samengewerkt. Het netwerk heeft collectief normen, waarden, geloofsovertuigingen en mythen.

4.   Configuratie en transformatie
De samenstelling van de organisatie sluit aan op die van de omgeving, dit wil zeggen dat het gedrag van de organisatie is context met die van de omgeving zal (moeten) zijn.

Wanneer de samenstelling veranderd zal er opnieuw gekeken moeten worden naar omgeving en organisatie. In deze periode zijn er veel onduidelijkheden en daardoor onzekerheden. Er moet gestreefd worden naar voortdurende afstemming tussen organisatie en omgeving.

Instrument: strategisch facilitair plan (FSP)

Hét instrument om succesvol strategisch FM te implementeren, is het opstellen van een strategisch facilitair plan (SFP). Hierin wordt vooruitgekeken naar toekomstige ontwikkelingen en de uitwerking op de huidige bedrijfsvoering.

Fasen tot een strategisch facilitair plan (SFP)
Om dit plan te maken moeten er vijf fasen doorlopen worden die wij nu gaan doornemen. Stel voor het beginnen een periode vast van minimaal 3 á 5 jaar waarover dit strategisch facilitair plan gaat.

Fase 1: Opstellen visie, missie en doel
De combinatie van visie, missie en doelen geven de richting aan waarin de organisatie wil groeien. Bij het schrijven van een visie wordt gekeken naar de wereld nu en de kansen in de toekomst, hieruit beschrijf je de droomsituatie van de organisatie. Een visie kan telkens bij gesteld worden. De missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. De missie wordt geschreven door drie vragen: Wie ben je, wat doe je, wat wil je bereiken? Vervolgens delen we de missie op in vier onderdelen: werkterrein, bestaansrecht, betekenis voor belanghebbende, normen, waarden en overtuigingen. Wanneer de missie is geschreven zal deze niet meer hoeve te worden herzien.

De doelstellingen worden gehaald uit de missie en visie. Doelstellingen zijn de resultaten die we behaald willen hebben zodat we de missie en visie van de organisatie kunnen verwezenlijken. Doelstelling zijn het beste haalbaar wanneer deze ‘SMART’geschreven zijn. ‘SMART’ staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden en inspirerend.  

Fase 2: Uitvoeren van SWOT-analyse
Met een SWOT-analyse wordt gekeken naar sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de omgeving. De sterkten en zwakten van de organisatie met betrekking tot hun missie en doelstellingen worden afgezet tegen de bedreigingen en kansen van de omgeving. Uit de SWOT-analyse kunnen punten komen waar extra aandacht aan besteed dient te worden.

Fase 3: Uitvoeren verschil - analyse
Deze analyse maakt het gat zichtbaar dat ontstaat tussen het verschil in beleid en omgeving. Wanneer er niet ingespeeld wordt op veranderingen ontstaat er een gat tussen het beleid van de organisatie en de wensen van de omgeving. Door het uitvoeren van een verschil analyse verminder je de kans op het ontstaan van dit gat waardoor je verlies van klandizie minimaliseert. 

Fase 4: Formuleren oplossingsrichting
De aanknopingspunten die uit de verschil analyse naar voren komen, moeten geformuleerd worden in een oplossingsrichting. Rekening houdend met de periode van het plan worden verschillende oplossingsrichtingen geschreven aan de hand van verschillende scenario’s.

Fase 5: Uitvoeren, evalueren en bijstellen
Het SFP is een instrument voor het formuleren en implementeren van een strategie. Het is niet Strategisch facilitair management op zich.

Het doel van een SFP is om een beleid om te zetten in handelingen om de missie en de doelstellingen van de organisatie haalbaar te maken. De inhoud van het SFP is afhankelijk van de volgende factoren: doel, looptijd, industrie of organisatie.  Het SFP is geen statisch document, het kan door onvoorziene omstandigheden altijd aangepast worden. De koers van de organisatie wordt geleid door de missie en doelstellingen.

Een goed opgezet en uitgevoerd Strategisch Facilitair Plan kan een grote meerwaarde zijn voor een organisatie. Toch kunnen alle inspanningen en goedbedoelde plannen soms niet het beoogde effect opleveren. Dat kan tal van redenen hebben.

Hieronder volgen enkele vuilkuilen van een SFP. Het SFP wordt:

  • opgesteld maar niet uitgevoerd;
  • opgesteld zonder betrokkenheid van het management;
  • niet gedragen door de organisatie;
  • niet regelmatig aangepast;
  • onrealistisch bevonden;
  • gezien als een zelfstandig document, in plaats van een ondersteunend document;

Trefwoorden

Balance scorecard, bedrijfscultuur, beleving, belevingseconomie, benchmarking, beveiligingsstrategie, contractmanagement, e-learning, facilitairmanagement, huisvesting, inkoop, joint venture, kennisdeling, kwaliteitsmanagement, managementinformatie, netwerken, onderhoudsvisie, onderwijs, onderzoek, organisatieverandering, proces, risicomanagement, shared service center, vastgoed, veranderingsproces, visie, werkomgeving.