‘Zonder balans is er geen evenwicht’

Veel organisaties besteden bovenmatige aandacht aan financiële sturing en meting, moet er gezocht worden naar andere sturings- en metingsfactoren die vergelijkbare aandacht horen te verdienen. Dit kan ertoe bijdragen dat de kloof tussen lange- en kortetermijndoelstellingen wordt gedicht, want financiële kengetallen kunnen gemakkelijk tot korte termijnreflexen leiden. In het boek ‘Leren Veranderen’ wordt uitgebreid ingegaan op de ‘balanced scorecard’.

Deze bestaat in zijn oorspronkelijke uitvoering uit vier perspectieven:

-      Financieel: hoe presteren we in financieel opzicht voor onze aandeelhouders?

-      Intern primair proces: welke primaire processen moeten excellent zijn om onze klanten en aandeelhouders tevreden te stellen?

-      Leren en groeien: hoe onderhouden en verbeteren we ons verandervermogen om onze visie te bereiken?

-      Klant: hoe werken we voor onze klant om onze visie te bereiken?

 De scorecard wordt vastgesteld op basis van een visie/strategie. De perspectieven worden uitgewerkt in termen van doelen, plannen, indicatoren en activiteiten, liefst in onderlinge samenhang. In deze context, als diagnostisch model, gaan we ervan uit dat de scorecard er al is of dat de veranderaar de vier perspectieven zelf kiest en uitwerkt. De diagnose levert informatie over de balans per perspectief, de samenhang ertussen, de nadruk op visie dan wel concrete actie en dergelijke. De scorecard is het gemakkelijkst toe te passen als hij eenmaal daadwerkelijk is vastgesteld. In verandertrajecten waar die vaststelling geschiedt, is het dus een diagnostisch instrument voor verderop in het traject. Als algemene zienswijze is hij breed toepasbaar, vooral op een hoog niveau binnen organisaties, waar de samenhang tussen de vier perspectieven zowel binnen het eigen bevoegdheidsdomein als binnen het eigen blikveld past. De invalshoek van de scorecard is bedrijfskundig. De dominante kleur lijkt blauw, omdat het een ‘scorecard’ is, een dashboard waarmee men prestaties monitort en dat de basis voor bijsturing vormt. De inhoud van de scorecard geeft enige ruimte voor de menselijke factor, waarop centraal gestuurd moet worden: daarmee is er wat rood (niet groen) toegevoegd, als ondergeschikte kleur. De blauwe analyse gaat ervan uit dat vier factoren de inkomsten van een product bepalen. Ten eerste gaat men ervan uit dat hoge marges correleren met hoge marktaandelen). Vervolgens dat marktgroei vraagt om investeringen, die de inkomsten drukken. Hetzelfde geldt voor het veroveren van een groter marktaandeel binnen de markt. Tot slot gaat men ervan uit dat geen markt eeuwig kan groeien: men haalt de investering terug als de groei afvlakt of anders nooit meer. De achterliggende gedachte van ‘activity based costing’ (ABC) is opmerkelijk simpel: niet producten veroorzaken kosten, maar de activiteiten die eraan ten grondslag liggen. Als je echter de kostprijs van activiteiten niet in detail kent, kun je moeilijk vaststellen of voorspellen wat bijvoorbeeld een drievoudige groei van de productie aan kosten oplevert. Vaak gaat men er dan maar van uit dat bijvoorbeeld overheadkosten, personeelskosten en dergelijke proportioneel zullen groeien. Weet men echter de kosten per activiteit dan kan men veel nauwkeuriger per product de vaste en variabele kosten vaststellen. Een belangrijk voordeel van ‘activity based costing’ (ABC) is dat hiermee ook een brug kan worden naar geslagen besturingsprocessen. De kosteninformatie over operationele processen komt namelijk van pas als je moet beslissen over investeringen die nodig zijn voor product- en/of procesherontwerp. Bovendien sluit die kosteninformatie goed aan bij bestaande systemen in de operationele sfeer (kwaliteitssystemen, logistieke systemen en dergelijke). De blauwe diagnose bestaat grofweg uit vier onderdelen:

-      groeperen van gelijksoortige activiteiten in zogenoemde ‘activity centers’;

-      kiezen van ‘cost drivers’ die de relatie tussen de activiteiten binnen een ‘activity center’ en de voortbrenging van een product aangeven;

-      verbijzonderen van de kosten naar ‘activity centers’;

-      verbijzonderen van de kosten van ‘activity centers’ naar de producten op basis van de ‘cost drivers’.

actueel
07-02-2018 10:02

Best bekeken

Multimediaal concept voor ict-beslissers overheid

De (semi-)overheden krijgen een eigen tijdschrift over ict, dat hen in hun besluitvorming moet ondersteunen. Ieder jaar besteden zij 10 miljard aan ict, maar beschikken daarbij volgens de uitgever niet over adequate informatie, dat hen in hun besluitvorming ondersteunt. Digitaal Bestuur moet dat ...

Betere recycling reduceert restafval

Door beter te recyclen, kan de afvalberg fors afnemen. De overheid heeft hierbij een belangrijke voorbeeldfunctie. Inmiddels werken onder andere de gemeenten Tilburg en Hellevoetssluis al met de Recyclingset van Waste Care Systems. De hoeveelheid restafval is hier afgenomen tot circa 15%. In het ...